# 豪海班组长 5S 与 5Why 培训方案

版本: v1.0  
日期: 2026-05-18  
适用对象: 豪海公司生产、仓储、质量相关班组长及后备班组长  
使用场景: 客户内部对班组长做基础管理培训, 讲师可按本文逐段讲解和组织实操

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## 一、培训定位

### 1.1 为什么先培训 5S 与 5Why

豪海当前管理提升项目中, ERP 落地、扫码报工、仓库入库、返工流程、质量异常闭环、现场目视化等工作都需要班组长配合。班组长如果只会安排生产, 但不会整理现场、发现异常、描述问题、追问原因, 后续所有流程和系统都会遇到同一个问题: **现场没有基础, 数据没有源头, 异常没有闭环**。

因此, 对班组长的第一轮培训不建议直接讲复杂的精益体系, 而应先把两个最基础、最常用的工具讲透:

| 工具   | 解决的问题                | 班组长要达到的水平                          |
| ---- | -------------------- | ---------------------------------- |
| 5S   | 现场乱、物料混、工具难找、异常看不见   | 能把自己负责区域整理清楚, 做到物品有位置、状态有标识、问题能看见  |
| 5Why | 出了问题只会说“员工不小心”“下次注意” | 能围绕事实连续追问原因, 找到流程、标准、培训、点检、交接层面的根因 |
|      |                      |                                    |

本次培训的核心不是让班组长背概念, 而是让班组长学会三件事:

1. **看现场**: 走进现场能看出哪里乱、哪里容易出错、哪里会影响生产和质量。
2. **问原因**: 出了异常不急着骂人, 先问事实, 再问为什么。
3. **做改善**: 能把问题变成一张清单、一个责任人、一个完成时间、一个验证结果。

### 1.2 本培训与豪海当前工作的关系

本培训不是额外增加一套新东西, 而是服务于豪海已经在推进的管理工作:

| 当前工作     | 5S 如何支撑                     | 5Why 如何支撑                            |
| -------- | --------------------------- | ------------------------------------ |
| ERP 库存准确 | 原料、半成品、成品、不良品分区清楚, 物料状态一眼可见 | ERP 数量和现场数量不一致时, 找到入库、转序、盘点、标识中的真正原因 |
| 扫码报工     | 报工点位、工单、扫码设备、待报工产品摆放清楚      | 下班后集中报工、漏报、重报时, 找到流程和责任点             |
| 返工流程     | 返工品、待判品、良品分区, 避免混入          | 返工反复发生时, 不只处理这批货, 要找到为什么会反复          |
| 质量异常闭环   | 不良品隔离、标识、看板公示               | 对批量不良、客户投诉、巡检异常做根因分析                 |
| 班组日常管理   | 班前、班中、班后有固定巡查动作             | 每天至少选 1 个异常用 5Why 追一次                |

### 1.3 培训原则

培训时请反复强调以下原则:

1. **5S 不是搞卫生**: 打扫干净只是表面, 5S 的目标是让问题一眼可见。
2. **5Why 不是追责**: 追责会让员工隐瞒问题, 追原因才会让问题减少。
3. **先用真实案例**: 不讲离车间很远的故事, 优先用现场正在发生的工具、物料、报工、入库、不良品、设备点检问题。
4. **先做到简单有效**: 不追求一次做完所有区域, 先选一个班组、一个工位、一个物料区做样板。
5. **改善要能验证**: 对策不是“加强管理”“提高意识”, 而是能看见、能检查、能验证的动作。

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## 二、培训目标与输出物

### 2.1 培训目标

培训结束后, 每名班组长至少应达到以下 5 个目标:

| 目标 | 具体表现 |
|---|---|
| 讲得清 | 能用自己的话说明 5S 是什么、5Why 是什么 |
| 找得到 | 能在自己区域找出至少 5 个 5S 问题 |
| 分得开 | 能区分良品、不良品、待检品、返工品、待入库品等状态 |
| 问得下 | 能对一个现场异常连续问 3 到 5 层为什么 |
| 改得动 | 能提出 1 个有责任人、有完成时间、有验证方式的改善动作 |

### 2.2 培训后必须形成的输出物

每个班组培训后不只签到, 还要交付以下资料:

| 输出物 | 责任人 | 完成时间 | 说明 |
|---|---|---|---|
| 5S 红牌问题清单 | 班组长 | 培训当天 | 记录现场不需要、不明确、不安全、不好找的物品和区域 |
| 班组区域定置图 | 班组长 | 培训后 3 天内 | 简单画出物料、工具、在制品、异常品、通道、报工点位的位置 |
| 5S 维持标准照片 | 班组长 + 中层 | 培训后 1 周内 | 用照片说明“合格状态应该长什么样” |
| 5Why 分析表 | 班组长 | 培训后 1 周内 | 每个班组选 1 个真实异常完成一张 |
| 改善跟踪清单 | 中层负责人 | 培训后 2 周内 | 汇总问题、责任人、完成日期、验证结果 |

### 2.3 不建议一开始就做的事情

为避免班组长产生抵触, 第一轮培训不建议做以下事项:

| 不建议 | 原因 | 替代做法 |
|---|---|---|
| 一上来全厂打分排名 | 班组长会把 5S 当成应付检查 | 先做样板区域, 看动作完成和状态维持 |
| 一次要求所有区域全部整改 | 工作量大, 容易半途而废 | 每个班组先选 1 个问题最多、影响最大的区域 |
| 用复杂精益术语授课 | 班组长听不进去, 也难以复述 | 用“找得到、拿得快、分得清、不混料、不返工”讲 |
| 把 5Why 用成责任追究会 | 员工以后不敢报异常 | 规定 5Why 会上不讨论处罚, 只讨论事实、原因、对策 |

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## 三、建议培训安排

### 3.1 推荐模式: 1 天集中培训 + 2 周现场落地

| 阶段 | 时间 | 目的 | 产出 |
|---|---|---|---|
| 课前准备 | 培训前 1 到 2 天 | 选区域、选案例、备表单 | 现场照片、问题案例、空白表单 |
| 集中培训 | 第 1 天 | 建认知、做练习、走现场 | 红牌清单、5Why 初稿 |
| 现场整改 | 第 2 到 7 天 | 把 5S 样板区做出来 | 定置图、标识、标准照片 |
| 5Why 作业 | 第 2 到 7 天 | 用真实异常练一次 | 每班 1 张 5Why 表 |
| 复盘辅导 | 第 8 到 14 天 | 检查是否真正会用 | 改善跟踪清单、优秀案例 |

### 3.2 1 天集中培训日程

| 时间 | 模块 | 内容 | 形式 | 关键输出 |
|---|---|---|---|---|
| 09:00-09:20 | 开场 | 为什么班组长必须学 5S 与 5Why | 讲解 + 提问 | 培训共识 |
| 09:20-10:20 | 5S 入门 | 5S 定义、5S 和搞卫生的区别、现场常见问题 | 讲解 + 图片讨论 | 能说清 5S |
| 10:20-11:20 | 5S 五步法 | 整理、整顿、清扫、清洁、素养逐项讲解 | 讲解 + 例子 | 会判断现场问题 |
| 11:20-12:00 | 5S 案例练习 | 不良品混入良品、工具找不到、报工点位混乱 | 小组讨论 | 问题清单 |
| 13:30-14:30 | 现场实操 | 到一个区域贴红牌、画定置、找浪费 | 走现场 | 红牌问题清单 |
| 14:30-15:20 | 5Why 入门 | 什么是 5Why、怎样描述问题、怎样避免追责 | 讲解 + 错误示范 | 会问前 3 个为什么 |
| 15:20-16:10 | 5Why 案例练习 | 螺丝未拧紧、报工滞后、仓库入库不及时 | 小组演练 | 5Why 初稿 |
| 16:10-16:50 | 5S + 5Why 联动 | 从现场问题到根因分析到改善闭环 | 讲解 + 模板填写 | 改善动作 |
| 16:50-17:20 | 作业布置 | 每班 1 个 5S 区域 + 1 张 5Why 表 | 责任确认 | 2 周落地清单 |

### 3.3 课前准备清单

培训前请由厂长或生产负责人安排人员准备:

| 准备项 | 要求 |
|---|---|
| 现场照片 | 拍 10 到 20 张真实现场照片, 包含工具、物料、通道、不良品、报工单、设备点检等 |
| 真实异常 | 准备 3 到 5 个最近发生的问题, 如返工、漏报工、入库滞后、批量不良、工具丢失 |
| 试点区域 | 选 1 个班组或 1 个工位, 面积不要太大, 最好 1 小时内能走完 |
| 表单打印 | 5S 红牌清单、定置图空白纸、5Why 引导表、改善跟踪清单 |
| 物料工具 | 红色标签纸、记号笔、胶带、A3 纸、白板或看板 |
| 参训人员 | 班组长必须参加, 生产、质量、仓储中层建议旁听 |

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## 四、讲师授课指南

### 4.1 开场建议话术

讲师可以按以下话术开场:

> 今天不讲很复杂的管理理论, 只讲班组长每天都能用的两个工具: 5S 和 5Why。  
> 5S 解决现场看不清、找不到、分不清的问题。5Why 解决出了问题只处理表面、下次还重复发生的问题。  
> 学完以后, 大家不是多填几张表, 而是要把自己的区域管清楚, 把异常问明白, 把改善动作落下去。

开场后可问 3 个问题, 让班组长先说:

1. 最近一次因为找工具、找物料、找单据耽误生产是什么时候?
2. 最近一次不良品、返工品、待检品混在一起是什么情况?
3. 最近一次出了异常, 最后是不是只说了“下次注意”?

讲师要把回答写在白板上, 后面讲 5S 和 5Why 时反复引用这些真实问题。

### 4.2 讲师要避免的讲法

| 错误讲法 | 为什么不好 | 推荐讲法 |
|---|---|---|
| “5S 是整理、整顿、清扫、清洁、素养, 大家背一下” | 只背概念, 不会做 | “5S 就是让现场不混、不找、不等、不返工” |
| “你们现场太乱, 必须整改” | 容易变成批评 | “我们先找影响生产、质量、数据准确的地方” |
| “为什么员工不小心?” | 直接变成追责 | “为什么这个错误有机会发生?” |
| “加强管理、提高意识” | 对策无法检查 | “把不良品区画出来, 黄色牌标识, 班长每天 16:30 检查” |

### 4.3 讲师判断学员是否听懂的方法

培训中不要只问“听懂了吗”, 要让班组长用自己的话回答:

| 问题 | 合格回答示例 |
|---|---|
| 5S 和打扫卫生有什么区别? | 打扫卫生是干净, 5S 是把东西分清楚、放清楚、状态标清楚, 让问题能看见 |
| 为什么不良品必须单独区域和标识? | 不分开就可能流到良品里, 后面 ERP 库存、发货和质量都会出错 |
| 5Why 问到什么程度可以停? | 问到流程、标准、点检、培训、工具、责任交接这些能改的地方 |
| “员工不小心”是不是根因? | 不是, 要继续问为什么员工容易不小心, 是不是没有防错、没有标准、没有检查点 |

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## 五、5S 培训内容

### 5.1 5S 一句话定义

5S 是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个动作的简称。对班组长来说, 可以先不用记日文或英文, 只要记住一句话:

> **5S 不是把现场打扫干净, 而是让现场每个东西都有位置、每种状态都有标识、每个异常都能被看见。**

### 5.2 5S 与普通卫生的区别

| 对比项 | 普通卫生 | 5S |
|---|---|---|
| 目标 | 看起来干净 | 现场可控, 问题可见 |
| 重点 | 扫地、擦灰、倒垃圾 | 分区、定置、定量、标识、点检 |
| 判断标准 | 地面是否干净 | 物品是否该在这里、数量是否合理、状态是否清楚 |
| 和生产关系 | 容易被认为是额外工作 | 直接影响效率、质量、安全、ERP 数据 |
| 维持方式 | 检查前突击 | 每天班前、班中、班后固定动作 |

### 5.3 1S 整理: 该留的留, 不该留的清走

#### 讲给班组长听的解释

整理不是把东西摆整齐, 而是先判断: **这个东西到底要不要留在现场?**

现场常见问题:

- 旧工装、旧夹具、旧包装物一直放在现场, 没人知道还用不用。
- 上一个订单剩下的物料没有退回或标识, 和当前订单物料混放。
- 报废品、返工品、待判品放在一起, 后面很容易混入良品。
- 柜子里有多年不用的工具、螺丝、样件, 占位置也挡视线。

#### 班组长判断方法

| 问题 | 判断 |
|---|---|
| 这个东西今天生产要用吗? | 不用就不要放在操作区 |
| 这个东西本周会用吗? | 本周不用就移到暂存区或仓库 |
| 这个东西是谁负责的? | 说不清责任人就贴红牌 |
| 这个东西状态清楚吗? | 状态不清楚就不能进入良品区 |

#### 现场例子

例子: 某工位旁边放了 3 箱半成品, 其中 1 箱是上一批订单剩余, 1 箱待返工, 1 箱是今天要做的。外观看起来差不多, 没有明显标识。

这个问题不是“摆放不整齐”这么简单, 它可能带来 4 个后果:

1. 员工拿错料, 做出不合格品。
2. 返工品混入良品, 后面质量追溯困难。
3. ERP 账上数量和现场实物不一致。
4. 班长盘点时花大量时间确认状态。

正确做法:

- 今天要做的放在“待加工区”。
- 待返工的放在“返工区”, 挂返工标识。
- 上一批剩余物料当天退回或挂“待处理”标识。
- 班长下班前确认“待处理”是否还有遗留。

### 5.4 2S 整顿: 留下的东西, 定位、定量、定标识

#### 讲给班组长听的解释

整顿不是“摆得好看”, 而是让员工在最短时间内拿到正确的东西, 用完还能放回正确的位置。

整顿要做到四个字: **定、明、少、近**。

| 要点 | 含义 | 现场做法 |
|---|---|---|
| 定 | 定位置 | 工具、物料、工单、检具都有固定位置 |
| 明 | 标识明确 | 区域牌、物料牌、状态牌、数量牌清楚 |
| 少 | 数量合理 | 现场只放必要数量, 不把仓库搬到工位 |
| 近 | 使用方便 | 高频工具放近, 低频工具放远 |

#### 豪海现场可优先做的整顿对象

| 对象 | 标准 |
|---|---|
| 工具 | 影子板或编号定位, 少一件能看出来 |
| 检具 | 专用盒或专用架, 标明校验状态和责任人 |
| 物料 | 原料、半成品、成品、不良品、返工品、待检品分区 |
| 工单 / 流转单 | 当班工单放固定夹板, 已完成和未完成分开 |
| 扫码设备 | 扫码枪、电脑、标签打印位置固定, 旁边放操作提示 |
| 清扫工具 | 扫把、拖把、抹布、油污处理工具定置 |

#### 现场例子

例子: 班组每天早上开工前, 员工要找电批、扳手、检具, 有时在抽屉里找, 有时去隔壁班组借, 找一圈要 10 分钟。

表面问题: 工具乱。  
实际影响: 开工延迟、员工互相借工具、工具丢失没人知道、品质参数可能不一致。

正确做法:

1. 常用工具上墙, 每个位置画轮廓或贴编号。
2. 每把工具对应责任人或班组。
3. 班前由班长扫一眼, 少工具立刻追。
4. 换线或下班时按图归位。

### 5.5 3S 清扫: 打扫时顺便点检

#### 讲给班组长听的解释

清扫不是把灰扫掉就结束。真正有用的清扫是: **一边清扫, 一边发现设备、工装、物料、环境的问题。**

班组长要告诉员工:

> 地面有油, 不只是脏, 可能是设备漏油。  
> 设备有异响, 不只是吵, 可能是轴承或传动部件异常。  
> 工位有碎屑, 不只是不好看, 可能会影响产品外观或装配质量。

#### 清扫时重点看什么

| 对象 | 观察点 |
|---|---|
| 设备 | 漏油、漏气、异响、松动、温度异常、安全防护缺失 |
| 工装夹具 | 磨损、变形、定位不准、螺丝松动 |
| 电批 / 工具 | 扭矩是否确认、线缆是否破损、校验状态是否清楚 |
| 地面通道 | 是否有油污、杂物、堵塞、占用消防通道 |
| 产品 | 是否有磕碰、混放、外观污染 |
| 单据 | 工单是否完整, 是否有未提交、重复填写、字迹不清 |

#### 现场例子

例子: 某工段连续出现螺丝未拧紧问题。员工说自己按平时手法操作, 班长也没有发现明显异常。

如果只要求员工“注意拧紧”, 问题可能还会发生。  
如果把清扫和点检结合起来, 就会检查电批扭矩、批头磨损、点检表是否有扭矩确认项。这样才可能找到根因。

### 5.6 4S 清洁: 把前 3S 变成标准

#### 讲给班组长听的解释

清洁不是继续打扫, 而是把整理、整顿、清扫做成统一标准, 让不同班、不同人都能照着做。

标准可以很简单, 不一定一开始就写厚厚的文件。第一轮建议先做三类标准:

| 标准 | 内容 | 形式 |
|---|---|---|
| 区域标准 | 这个区域放什么、不放什么、数量多少 | 定置图 + 区域照片 |
| 标识标准 | 良品、不良品、返工品、待检品如何标识 | 颜色牌 + 示例照片 |
| 巡查标准 | 班前、班中、班后分别看什么 | 简单检查表 |

#### 标准照片怎么拍

每个样板区域至少拍 3 张照片:

1. **全景照**: 看得出区域边界和主要物品。
2. **重点照**: 看得出标识、数量、摆放方式。
3. **错误对比照**: 说明哪些状态不允许出现。

照片贴在现场, 班长检查时不需要解释很多, 对照照片即可。

### 5.7 5S 素养: 每天按标准做, 变成习惯

#### 讲给班组长听的解释

素养不是喊口号, 而是每天都按标准做。班组长要靠固定动作带出来, 不是靠临时检查逼出来。

推荐班组长每日动作:

| 时点 | 动作 | 时间 |
|---|---|---|
| 班前 | 看工具、物料、设备、工单是否到位 | 5 分钟 |
| 班中 | 看通道、在制品、不良品、报工状态是否异常 | 10 分钟 |
| 班后 | 看工具归位、物料退回、异常品隔离、工单提交 | 10 分钟 |

班组长每天只要坚持这 3 次, 比每月突击大扫除更有效。

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## 六、5S 现场实操设计

### 6.1 实操目标

培训当天必须安排一次现场实操。实操目标不是把现场全部整理完, 而是让班组长掌握方法:

1. 会找问题。
2. 会贴红牌。
3. 会分区定置。
4. 会确定责任人和完成时间。

### 6.2 实操步骤

| 步骤 | 时间 | 做法 |
|---|---|---|
| 说明规则 | 5 分钟 | 讲师说明只找事实, 不评价个人 |
| 分组 | 5 分钟 | 每组 3 到 5 人, 选一名记录人 |
| 现场走查 | 20 分钟 | 每组至少找 10 个问题 |
| 贴红牌 | 15 分钟 | 对状态不清、责任不清、用途不清的物品贴红牌 |
| 画定置草图 | 15 分钟 | 画出当前区域和建议调整后区域 |
| 汇报 | 20 分钟 | 每组讲 3 个最重要的问题和改善动作 |

### 6.3 红牌适用对象

以下物品或状态可以贴红牌:

- 不知道是谁的物料。
- 不知道是否合格的产品。
- 长期不用但占用现场空间的工具、工装、夹具。
- 没有标识的半成品、返工品、待检品。
- 堆在通道、消防通道、设备维修空间里的物品。
- 单据不完整、字迹不清、没有及时提交的工单或流转单。

### 6.4 红牌问题处理原则

贴红牌不是为了处罚, 而是为了把“不清楚”变成“有人处理”。

| 红牌问题 | 处理原则 |
|---|---|
| 用途不清 | 1 天内确认是否需要保留 |
| 责任不清 | 指定责任部门或责任人 |
| 状态不清 | 质量、生产、仓储共同判定状态 |
| 数量过多 | 设定现场最大存放量 |
| 长期不用 | 移出现场, 放入暂存区或仓库 |

### 6.5 5S 实操案例: 不良品混入良品区

#### 现象

某班组发现 1 箱产品外观有划伤, 员工先放在旁边, 准备等班长有空再处理。后来另一名员工不知道这箱产品状态, 将其和良品一起转到下道工序。

#### 用 5S 看问题

| 5S 角度 | 发现的问题 |
|---|---|
| 整理 | 良品和异常品没有分开 |
| 整顿 | 没有固定“不良品 / 待判品”区域 |
| 清扫 | 现场巡查时没有及时发现混放 |
| 清洁 | 没有状态标识标准 |
| 素养 | 员工不知道发现异常后第一动作是什么 |

#### 改善动作

1. 在每个班组划出“不良品 / 待判品”区域。
2. 使用黄色“待判”牌、红色“不良”牌。
3. 规定发现异常后的第一动作: 停止流转、挂状态牌、通知班长。
4. 班长班中巡查时必须看异常品区。
5. 每天下班前质量或班长确认异常品是否处理完。

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## 七、5Why 培训内容

### 7.1 5Why 一句话定义

5Why 是一种根因分析方法。对班组长来说, 可以这样理解:

> **5Why 就是围绕一个事实连续问为什么, 一直问到流程、标准、培训、工具、点检、交接这些能改的地方。**

注意: 5Why 不一定必须问满 5 次。问到第 3 次已经找到真正可改的根因, 就可以停。问到第 6 次才清楚, 也可以继续。重点不是次数, 而是找到根因。

### 7.2 5Why 先从问题描述开始

很多 5Why 做不好, 不是因为不会问, 而是因为一开始问题就说不清。

好的问题描述要包含 5 个要素:

| 要素 | 说明 | 示例 |
|---|---|---|
| 时间 | 什么时候发生 | 5 月 18 日早班 |
| 地点 | 哪个车间、哪条线、哪个工位 | A 车间 2 号线装配工位 |
| 对象 | 什么产品、物料、设备、单据 | H-230 产品、扫码报工单 |
| 现象 | 发生了什么异常 | 12 件螺丝未拧紧 |
| 数量 / 影响 | 多少件、影响什么 | 12 件返工, 影响下道工序 30 分钟 |

#### 不合格的问题描述

- “质量不好。”
- “员工没做好。”
- “仓库又没及时入库。”
- “报工很乱。”

#### 合格的问题描述

- “5 月 18 日早班, A 车间 2 号线装配工位发现 12 件 H-230 产品螺丝未拧紧, 需要返工, 下道工序等待 30 分钟。”
- “5 月 18 日下班前, B 班 3 张工单未完成扫码报工, 生产文员次日早上才补录, 当天 ERP 产量数据不准确。”

### 7.3 5Why 的正确问法

5Why 的问题要围绕事实逐层追问:

```
现象: 发生了什么?
Why 1: 为什么会发生这个现象?
Why 2: 为什么会出现 Why 1 的原因?
Why 3: 为什么会出现 Why 2 的原因?
Why 4: 为什么会出现 Why 3 的原因?
Why 5: 为什么会出现 Why 4 的原因?
根因: 改掉它之后, 同类问题会明显减少的原因是什么?
对策: 谁在什么时候做什么, 怎么验证?
```

### 7.4 5Why 的三个底线

| 底线 | 说明 |
|---|---|
| 不凭感觉 | 要看现场、看实物、看数据、看单据 |
| 不停在人身原因 | “员工不小心”“员工不负责”不是根因 |
| 不写空话对策 | “加强管理”“提高意识”“以后注意”不是有效对策 |

### 7.5 为什么“员工不小心”不是根因

如果把根因写成“员工不小心”, 通常只能得到三个结果:

1. 批评员工。
2. 员工承诺下次注意。
3. 同样问题过几天再次发生。

班组长要继续追问:

- 为什么员工有机会拿错?
- 为什么现场没有防错?
- 为什么状态牌不清楚?
- 为什么新员工不知道标准?
- 为什么班长巡查没有发现?

真正的根因通常会落在以下几类:

| 类别 | 典型根因 |
|---|---|
| 标准 | 没有 SOP, SOP 写得不清楚, 标准照片缺失 |
| 培训 | 新员工没培训, 换线前没交底 |
| 工具 | 工具不合适, 检具缺失, 扫码设备位置不合理 |
| 点检 | 设备、工装、工具没有点检项 |
| 标识 | 良品、不良品、返工品、待检品状态不清 |
| 交接 | 班次、工序、部门之间没有交接规则 |
| 流程 | ERP、工单、入库、报工流程没有规定清楚 |

---

## 八、5Why 工厂案例

### 案例 1: 螺丝未拧紧导致返工

#### 问题描述

5 月 18 日早班, A 车间 2 号线装配工位发现 12 件产品螺丝未拧紧, 需要返工, 下道工序等待 30 分钟。

#### 5Why 分析

| 层级 | 问题 | 回答 |
|---|---|---|
| Why 1 | 为什么螺丝未拧紧? | 电批实际扭矩不足 |
| Why 2 | 为什么电批实际扭矩不足? | 电批扭矩设置发生偏移, 但现场未发现 |
| Why 3 | 为什么扭矩偏移未发现? | 班前点检只看设备能不能转, 没有确认扭矩 |
| Why 4 | 为什么点检没有确认扭矩? | 点检表没有电批扭矩确认项 |
| Why 5 | 为什么点检表没有这个项? | 该工位的关键质量控制点没有转化为点检标准 |

#### 根因

关键工位电批扭矩要求没有纳入班前点检标准。

#### 对策

| 对策 | 责任人 | 完成时间 | 验证方式 |
|---|---|---|---|
| 在点检表增加“电批扭矩确认”项 | 设备 / 班长 | 3 天内 | 班前点检记录连续 1 周完整 |
| 明确扭矩标准值并贴在工位 | 工艺 / 质量 | 3 天内 | 现场抽查员工能说出标准 |
| 班长每天开工前抽查 1 把电批 | 班长 | 当天开始 | 1 周内同类问题是否复发 |

#### 错误对策示例

- 要求员工以后认真一点。
- 班长加强监督。
- 发现问题罚款。

这些对策没有改变点检标准, 问题仍可能复发。

### 案例 2: 下班后集中报工导致 ERP 数据滞后

#### 问题描述

5 月 18 日晚班结束后, B 班 4 张生产工单未在当班完成扫码报工, 次日上午由生产文员集中补录, 导致当天 ERP 产量和现场实际产量不一致。

#### 5Why 分析

| 层级 | 问题 | 回答 |
|---|---|---|
| Why 1 | 为什么当班没有完成扫码报工? | 员工把工单先放在旁边, 等下班后统一处理 |
| Why 2 | 为什么要等下班后统一处理? | 班中没有规定在哪个节点必须扫码 |
| Why 3 | 为什么没有规定扫码节点? | 现场仍按手写工单习惯运行, ERP 报工动作没有变成班组标准动作 |
| Why 4 | 为什么 ERP 报工没有变成标准动作? | 班长每日检查项里没有“当班工单报工状态确认” |
| Why 5 | 为什么班长检查项没有包含报工状态? | 班组 SLT 动作清单尚未把 ERP 报工纳入 |

#### 根因

扫码报工没有纳入班组当班标准动作和班长检查项。

#### 对策

| 对策 | 责任人 | 完成时间 | 验证方式 |
|---|---|---|---|
| 明确每张工单的扫码节点 | 生产负责人 / 班长 | 3 天内 | 抽查 5 张工单是否按节点报工 |
| 在班长班后检查表增加“工单报工完成确认” | 生产负责人 | 3 天内 | 班长连续 1 周签字确认 |
| 设固定报工点位, 工单夹分“待报工 / 已报工” | 班长 | 1 周内 | 现场目视化检查 |
| 每天下班前由班长和文员对一次未报工清单 | 班长 / 文员 | 当天开始 | 次日补录数量下降 |

### 案例 3: 仓库入库不及时导致 ERP 库存不准

#### 问题描述

5 月 18 日, A 车间完工产品已转入仓库暂存区, 但 ERP 当天未入库, 次日销售查库存时系统显示无可用库存, 影响发货确认。

#### 5Why 分析

| 层级 | 问题 | 回答 |
|---|---|---|
| Why 1 | 为什么 ERP 当天未入库? | 仓库没有及时确认这批产品可以入库 |
| Why 2 | 为什么仓库没有及时确认? | 产品放在暂存区, 但没有清楚标识“待入库 / 待检 / 已检合格” |
| Why 3 | 为什么状态标识不清楚? | 生产、质量、仓库对完工后状态切换没有统一标识 |
| Why 4 | 为什么没有统一标识? | 现场只靠口头通知, 没有交接单或状态牌 |
| Why 5 | 为什么只靠口头通知? | 完工转仓流程没有规定责任人、时间点和确认方式 |

#### 根因

完工产品从生产到仓库的状态标识和交接流程不清。

#### 对策

| 对策 | 责任人 | 完成时间 | 验证方式 |
|---|---|---|---|
| 设置“待检”“合格待入库”“已入库”三个区域 | 仓储 / 生产 / 质量 | 1 周内 | 现场区域标识完成 |
| 制作完工交接单或交接标签 | 生产 / 仓储 | 1 周内 | 抽查单据完整性 |
| 规定每天固定两个入库确认时间 | 仓储负责人 | 3 天内 | ERP 入库滞后数量下降 |
| 班长下班前确认本班完工品状态 | 班长 | 当天开始 | 班后检查表记录 |

### 案例 4: 返工品再次流入良品

#### 问题描述

5 月 18 日, 质量巡检发现一批返工品未完成返工确认, 但其中部分产品已进入良品暂存区, 存在误发风险。

#### 5Why 分析

| 层级 | 问题 | 回答 |
|---|---|---|
| Why 1 | 为什么返工品进入良品暂存区? | 员工以为这批已经返工完成 |
| Why 2 | 为什么员工会以为已完成? | 返工品没有明显状态牌 |
| Why 3 | 为什么没有状态牌? | 返工区没有规定必须挂返工单或待判牌 |
| Why 4 | 为什么返工区没有这个规定? | 返工流程主要靠班长口头安排, 没有形成现场标准 |
| Why 5 | 为什么没有形成现场标准? | 返工流程没有和质量确认、ERP 记录、现场标识一起设计 |

#### 根因

返工品现场标识、质量确认、系统记录没有形成统一流程。

#### 对策

1. 返工品必须放入返工区, 不得进入良品区。
2. 每批返工品必须附返工单或状态牌。
3. 质量确认后才能转为良品。
4. 班长班后检查返工区遗留数量。
5. 涉及 ERP 的返工记录由指定人员补齐。

### 案例 5: 设备小故障反复发生

#### 问题描述

某设备一周内 3 次出现卡顿, 每次维修后能运行, 但第二天又重复出现, 影响当班产量。

#### 5Why 分析

| 层级 | 问题 | 回答 |
|---|---|---|
| Why 1 | 为什么设备反复卡顿? | 导轨处有碎屑和油污, 运行不顺 |
| Why 2 | 为什么导轨有碎屑和油污? | 当班清扫只扫地面, 没有清理导轨 |
| Why 3 | 为什么没有清理导轨? | 清扫标准没有写导轨清洁点 |
| Why 4 | 为什么清扫标准没有写? | 设备点检和清扫分开做, 没有识别关键部位 |
| Why 5 | 为什么没有识别关键部位? | 设备、生产、班组没有一起制定清扫点检基准 |

#### 根因

设备清扫点检基准缺少关键部位, 导致小问题反复出现。

#### 对策

| 对策 | 责任人 | 完成时间 | 验证方式 |
|---|---|---|---|
| 增加导轨清洁点和照片标准 | 设备 / 班长 | 3 天内 | 现场标准上墙 |
| 班前点检增加导轨检查 | 班长 | 当天开始 | 点检表连续记录 |
| 设备员每周抽查一次 | 设备员 | 每周 | 故障台账是否下降 |

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## 九、5Why 现场演练设计

### 9.1 演练方式

培训当天建议分组演练。每组选择一个真实问题, 按 5Why 表填写。

演练问题可以从以下清单中选择:

1. 某批产品出现批量返工。
2. 某张工单未及时报工。
3. 仓库实物和 ERP 库存不一致。
4. 不良品没有隔离, 混入良品。
5. 设备故障反复出现。
6. 生产计划变更后, 班组仍按原计划生产。
7. 工具或检具找不到, 影响开工。
8. 工单字迹不清, 文员录入错误。

### 9.2 小组汇报模板

每组汇报控制在 5 分钟内, 按以下顺序:

1. 我们分析的问题是什么。
2. 这个问题发生在什么时间、地点、对象上。
3. 我们问了几层为什么。
4. 我们认为根因是什么。
5. 我们提出的对策是什么。
6. 谁负责, 什么时候完成, 怎么验证。

### 9.3 讲师点评标准

讲师点评时不要只说“好”或“不好”, 要按以下标准逐条看:

| 检查项 | 合格标准 |
|---|---|
| 问题描述 | 有时间、地点、对象、现象、数量或影响 |
| 原因链 | 每一层都能接上上一层, 没有跳跃 |
| 事实依据 | 有现场、单据、数据或人员确认 |
| 根因层级 | 落到流程、标准、培训、工具、点检、交接 |
| 对策 | 有责任人、完成时间、验证方式 |
| 防复发 | 对策能防止类似问题再次发生 |

### 9.4 常见错误与纠正

| 常见错误 | 示例 | 纠正方式 |
|---|---|---|
| 问题太大 | “质量不好” | 改为“某天某工位某产品出现多少件什么不良” |
| 停在人身原因 | “员工不认真” | 继续问“为什么不认真会导致错误发生, 有没有防错和检查” |
| 多个问题混在一起 | 同时分析报工、入库、质量 | 先选一个最具体的问题 |
| 对策空泛 | “加强培训” | 写清培训谁、培训什么、何时完成、如何验证 |
| 没有验证 | “已整改” | 增加复查时间和复查标准 |

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## 十、5S 与 5Why 联动方法

### 10.1 联动逻辑

5S 和 5Why 不是两门分开的课。现场管理中, 它们应这样联动:

```
5S 发现异常
    ↓
判断是否影响安全、质量、交付、数据
    ↓
一般问题: 直接列入 5S 整改清单
重复问题 / 严重问题: 启动 5Why
    ↓
找到根因
    ↓
制定对策
    ↓
更新 5S 标准、SOP、点检表或交接流程
    ↓
班长每日巡查维持
```

### 10.2 哪些 5S 问题需要做 5Why

| 现场发现 | 是否需要 5Why | 说明 |
|---|---|---|
| 一把扫把没归位 | 不一定 | 班长提醒并归位即可 |
| 工具每天都找不到 | 需要 | 说明定置、归还、责任机制有问题 |
| 不良品偶尔放错 | 看影响 | 若已流入下道或反复发生, 需要 |
| 返工品多次混入良品 | 需要 | 影响质量和交付, 必须找根因 |
| ERP 库存多次与现场不一致 | 需要 | 涉及流程、入库、报工、盘点 |
| 设备同一故障反复发生 | 需要 | 可能是点检和清扫标准缺失 |

### 10.3 联动案例: 报工点位混乱

#### 5S 发现的问题

现场工单夹、扫码设备、待报工产品没有固定位置。班中工单放在设备旁、桌面上、产品箱上都有。下班后文员集中收单, 有时漏单。

#### 5Why 分析

| 层级 | 回答 |
|---|---|
| Why 1 | 为什么会漏报工? 因为部分工单下班时没有被收集到 |
| Why 2 | 为什么工单没有被收集到? 因为工单没有固定放置位置 |
| Why 3 | 为什么没有固定放置位置? 因为班组没有设置待报工 / 已报工工单夹 |
| Why 4 | 为什么没有设置? 因为扫码报工流程没有转化为现场定置标准 |
| Why 5 | 为什么没有转化? 因为 ERP 推进只讲系统操作, 没同步设计现场动作 |

#### 改善闭环

| 动作 | 责任人 | 期限 | 验证 |
|---|---|---|---|
| 设置“待报工 / 已报工”两个工单夹 | 班长 | 2 天 | 现场照片 |
| 固定扫码设备和工单夹位置 | 班长 | 2 天 | 定置图 |
| 班后检查未报工工单 | 班长 | 每天 | 班后检查记录 |
| 文员每日反馈漏报工数量 | 文员 | 每天 | 1 周趋势 |
| 把报工检查写入班组 SLT | 生产负责人 | 1 周 | SLT 表更新 |

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## 十一、班组长日常执行标准

### 11.1 班组长每日 5S 动作

| 时点 | 动作 | 检查问题 |
|---|---|---|
| 班前 5 分钟 | 看工具、设备、物料、工单 | 工具是否齐全, 设备是否点检, 首批物料是否正确 |
| 班中 10 分钟 | 看在制品、通道、不良品、报工状态 | 是否混料, 是否堵通道, 异常品是否隔离, 工单是否及时报工 |
| 班后 10 分钟 | 看归位、退料、异常、记录 | 工具是否归位, 剩余物料是否处理, 异常是否上板, 工单是否提交 |

### 11.2 班组长每周 5S 动作

| 周期 | 动作 |
|---|---|
| 每周一次 | 带员工走查本区域, 至少找 3 个浪费或 5S 问题 |
| 每周一次 | 更新红牌问题清单, 清掉已解决项 |
| 每周一次 | 检查标准照片是否还符合现场 |
| 每周一次 | 向中层汇报 1 个改善前后对比 |

### 11.3 班组长使用 5Why 的触发条件

出现以下情况时, 班组长应启动 5Why, 至少填写简版表:

- 批量不良或同类不良反复发生。
- 返工、待判、异常品混入正常流程。
- ERP 报工、入库、库存数据出现明显差异。
- 设备故障影响生产且重复出现。
- 跨部门交接出现扯皮或等待。
- 客户投诉或出货前发现重大异常。
- 同一个 5S 问题一周内出现 2 次以上。

### 11.4 班组长异常处理三句话

培训时建议让班组长记住三句话:

1. **先隔离**: 先把异常品、异常物料、异常工单隔离出来, 不让问题继续流动。
2. **再确认**: 到现场看事实, 找人确认, 看单据和数据。
3. **后追因**: 用 5Why 找到流程、标准、点检、交接上的原因。

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## 十二、培训考核与验收

### 12.1 当天课堂考核

培训当天建议用 20 分钟做简短考核:

| 考核项 | 方式 | 通过标准 |
|---|---|---|
| 概念理解 | 口头提问 | 能说清 5S 不是搞卫生、5Why 不是追责 |
| 现场识别 | 看照片找问题 | 每人至少找出 3 个问题 |
| 5Why 填写 | 小组填表 | 问题描述清楚, 至少问到 3 层 |
| 改善动作 | 汇报对策 | 有责任人、完成时间、验证方式 |

### 12.2 2 周现场验收

2 周后由厂长或生产负责人组织验收, 建议不打复杂分数, 先看是否做到以下动作:

| 验收项 | 合格标准 |
|---|---|
| 样板区域 | 有分区、有标识、有定置图、有标准照片 |
| 红牌清单 | 问题有责任人、有完成时间, 已关闭项有验证 |
| 不良品 / 返工品 | 不与良品混放, 状态牌清楚 |
| 工具 / 检具 | 位置固定, 缺失能看出来 |
| 报工 / 工单 | 待报工、已报工状态清楚 |
| 5Why 表 | 每班至少 1 张真实案例, 对策可执行 |
| 班长动作 | 班前、班中、班后巡查有记录或现场证据 |

### 12.3 优秀案例评选

为提高积极性, 建议每 2 周评选一次优秀案例:

| 奖项 | 评选标准 |
|---|---|
| 最佳 5S 样板区 | 改善前后变化明显, 员工使用方便 |
| 最佳 5Why 案例 | 根因清楚, 对策有效, 同类问题减少 |
| 最佳班组长执行奖 | 能持续维护, 不是只做一次 |
| 最佳员工建议 | 一线员工提出的小改善被采纳 |

奖励不一定要大, 但要公开。建议在班前会、周例会或改善看板上公示。

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## 十三、落地推进计划

### 13.1 第 1 周: 建样板

| 天数 | 动作 | 责任人 |
|---|---|---|
| 第 1 天 | 完成集中培训, 选定样板区域 | 厂长 / 生产负责人 |
| 第 2 天 | 班组长完成红牌问题确认 | 班组长 |
| 第 3 天 | 完成区域分区和定置草图 | 班组长 / 中层 |
| 第 4 天 | 完成关键标识: 良品、不良品、返工、待检、待入库 | 班组长 / 质量 / 仓储 |
| 第 5 天 | 拍标准照片, 明确班前班后检查项 | 班组长 |
| 第 6-7 天 | 运行观察, 修正不方便的地方 | 班组长 / 员工 |

### 13.2 第 2 周: 练 5Why

| 天数 | 动作 | 责任人 |
|---|---|---|
| 第 8 天 | 每班选择 1 个真实异常 | 班组长 |
| 第 9 天 | 到现场补事实、补数据、补照片 | 班组长 / 质量 / 文员 |
| 第 10 天 | 完成 5Why 初稿 | 班组长 |
| 第 11 天 | 中层辅导修改, 去掉空话对策 | 中层负责人 |
| 第 12 天 | 确认改善动作和责任人 | 厂长 / 中层 |
| 第 13-14 天 | 跟踪改善是否完成 | 班组长 / 中层 |

### 13.3 第 3 周开始: 纳入日常

第 3 周起, 不再把 5S 和 5Why 当成临时活动, 而要纳入日常管理:

| 机制 | 要求 |
|---|---|
| 班前会 | 每天 1 分钟讲昨日异常和今日重点 |
| 班后会 | 每天确认异常品、报工、工具归位 |
| 周例会 | 每周汇报一个 5S 或 5Why 案例 |
| 月度复盘 | 每月选 1 个典型问题做 A3 或改善报告 |
| 看板公示 | 公示样板区照片、红牌关闭情况、优秀案例 |

---

## 十四、配套表单模板

### 14.1 5S 红牌问题清单

| 编号 | 区域 | 问题描述 | 问题类型 | 责任人 | 完成时间 | 处理结果 | 验证人 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 |  |  | 用途不清 / 状态不清 / 数量过多 / 位置不当 / 安全风险 |  |  |  |  |
| 2 |  |  | 用途不清 / 状态不清 / 数量过多 / 位置不当 / 安全风险 |  |  |  |  |

填写要求:

- 问题描述要写现场事实, 不写“太乱”。
- 完成时间必须具体到日期。
- 处理结果要写实际动作, 如“移出现场”“设立返工区”“增加状态牌”。

### 14.2 班组区域定置图模板

```
班组 / 区域: ______________________
责任班长: _________________________
日期: _____________________________

请画出:
1. 设备位置
2. 操作工位
3. 原料区
4. 半成品区
5. 成品区
6. 不良品 / 返工品 / 待判品区
7. 工具和检具位置
8. 工单 / 报工点位
9. 通道和安全区域
10. 清扫工具位置
```

### 14.3 5S 班长每日检查表

| 日期 | 班组 | 班前工具物料 | 班前设备点检 | 班中异常品隔离 | 班中报工状态 | 班后工具归位 | 班后工单提交 | 班长签字 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|  |  | 正常 / 异常 | 正常 / 异常 | 正常 / 异常 | 正常 / 异常 | 正常 / 异常 | 正常 / 异常 |  |

### 14.4 5Why 引导表

| 项目 | 内容 |
|---|---|
| 问题描述 | 时间、地点、对象、现象、数量 / 影响 |
| Why 1 | 为什么发生这个现象? |
| Why 2 | 为什么会出现 Why 1 的原因? |
| Why 3 | 为什么会出现 Why 2 的原因? |
| Why 4 | 为什么会出现 Why 3 的原因? |
| Why 5 | 为什么会出现 Why 4 的原因? |
| 根因 | 改掉它以后, 同类问题会明显减少的原因 |
| 临时措施 | 先把当前问题控制住, 如隔离、返工、补录 |
| 长期对策 | 改标准、改流程、改点检、改培训、改标识 |
| 责任人 | 具体到人 |
| 完成时间 | 具体到日期 |
| 验证方式 | 用什么证明问题减少或没有复发 |

### 14.5 改善跟踪清单

| 编号 | 问题来源 | 改善事项 | 责任人 | 计划完成 | 实际完成 | 验证结果 | 是否关闭 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 5S / 5Why / 质量异常 / ERP 数据 |  |  |  |  |  | 是 / 否 |
| 2 | 5S / 5Why / 质量异常 / ERP 数据 |  |  |  |  |  | 是 / 否 |

---

## 十五、常见问答

### Q1: 现场生产很忙, 没时间做 5S 怎么办?

答: 越忙越要做基础 5S。工具找不到、物料混放、不良品不隔离、报工单乱放, 最终都会让生产更忙。第一轮不要求全厂大整改, 每天班前 5 分钟、班中 10 分钟、班后 10 分钟, 先坚持固定动作。

### Q2: 5S 做好了, 过几天又乱怎么办?

答: 通常不是员工故意乱, 而是没有标准、没有责任人、没有检查时点。要补三件事: 标准照片、班长每日检查、红牌问题关闭。

### Q3: 5Why 会不会让员工觉得在追责?

答: 如果问法是“谁干的”“为什么不小心”, 就会变成追责。正确问法是“为什么这个错误有机会发生”“流程哪里没有防住”。培训时要明确: 5Why 会上先不讨论处罚, 先找原因和对策。

### Q4: 5Why 问不下去怎么办?

答: 问不下去通常是事实不够。回现场看实物、看单据、看设备、问当事人、查时间点。不要坐在办公室凭印象问。

### Q5: 对策写“加强培训”可以吗?

答: 可以培训, 但不能只写“加强培训”。要写清楚培训谁、培训什么、谁讲、什么时候讲、如何确认会了。例如: “5 月 20 日由质量员对 A 班 8 人培训返工品状态牌使用, 培训后现场抽查每人能正确区分红牌和黄牌。”

### Q6: 班组长文化水平不高, 能不能学会?

答: 可以。5S 和 5Why 不靠学历, 靠现场事实。讲师不要讲复杂术语, 多用照片、实物、现场案例和填空表。

### Q7: 需要做 5S 打分表吗?

答: 第一阶段不建议复杂打分。先看动作是否完成、状态是否维持。等样板区稳定后, 再考虑简单评分或红黄绿状态。

---

## 十六、讲师备用案例库

讲师可根据现场实际选择以下案例, 让班组长讨论“5S 问题是什么、是否需要 5Why、对策怎么写”。

| 案例 | 适合讲的重点 |
|---|---|
| 工具柜里工具很多, 但员工经常找不到常用工具 | 整理、整顿、工具定置 |
| 半成品堆在通道边, 叉车绕行 | 定置、通道、安全 |
| 良品和待检品包装相似, 靠口头区分 | 状态标识、防混 |
| 下班后工单集中交给文员, 有时漏交 | 报工点位、工单状态、班后检查 |
| 设备点检表每天签字, 但故障仍反复 | 清扫点检有效性、5Why |
| 返工品处理完没有质量确认就流转 | 返工流程、质量确认、ERP 记录 |
| 仓库临时堆放区长期堆满 | 红牌、责任人、入库和退料流程 |
| 新员工换线后不知道检验重点 | 标准化作业、培训确认 |
| 客户急单插单后, 现场旧物料没清走 | 整理、换线清场 |
| 生产计划变更后, 班组还按旧工单做 | 信息交接、工单状态 |

---

## 十七、管理层配合要求

5S 与 5Why 能不能落地, 关键不只在班组长, 也在管理层是否配合。

### 17.1 厂长 / 生产负责人要做什么

- 亲自参加第一轮培训开场和结尾。
- 明确样板区域和责任班组。
- 每周看一次红牌问题关闭情况。
- 对跨部门问题现场协调, 不让班组长单独扛。
- 对优秀班组公开表扬。

### 17.2 质量负责人要做什么

- 提供近期真实质量异常案例。
- 参与不良品、返工品、待判品标识标准制定。
- 辅导班组长做第一次质量异常 5Why。
- 验证质量类改善是否有效。

### 17.3 仓储负责人要做什么

- 配合物料分区、待入库、已入库、待检状态标识。
- 提供库存差异、入库滞后、退料不清的案例。
- 和生产班组明确完工转仓交接方式。

### 17.4 文员 / ERP 操作人员要做什么

- 提供报工、入库、工单、台账中的常见错误。
- 配合设定工单和报工点位。
- 每天反馈漏报、重报、补录情况, 作为改善验证数据。

---

## 十八、培训后的持续机制

### 18.1 每天

- 班长按班前、班中、班后三个时点巡查。
- 异常品当天隔离并标识。
- 当班工单和报工状态当天确认。

### 18.2 每周

- 每个班组至少关闭 1 个红牌问题。
- 每个车间至少提交 1 个 5S 改善前后对比。
- 每周例会选择 1 个真实异常做 5Why 复盘。

### 18.3 每月

- 选择 1 个优秀 5Why 案例转成 A3 改善报告。
- 更新样板区标准照片。
- 评选最佳 5S 样板区和最佳根因分析案例。

### 18.4 3 个月后

当样板区稳定后, 可逐步扩展:

1. 从 1 个班组扩到 1 个车间。
2. 从生产扩到仓储、质量、设备。
3. 从 5S 和 5Why 扩到 PDCA、A3、SLT、设备点检。

---

## 十九、培训成功标志

培训是否成功, 不看 PPT 讲得多漂亮, 看现场有没有变化:

| 成功标志 | 现场表现 |
|---|---|
| 班长会看现场 | 能主动指出混放、无标识、无定置、无责任的问题 |
| 员工会按标准放 | 工具、物料、异常品有固定位置 |
| 异常能被看见 | 不良品、返工品、待检品不再靠口头说明 |
| 问题能被追因 | 质量、报工、入库、设备问题能形成 5Why 表 |
| 对策能落地 | 改善动作有责任人、完成时间、验证结果 |
| 系统数据改善 | 报工滞后、入库滞后、库存差异逐步减少 |

最终要形成的习惯是:

> 班组长每天走现场, 先看 5S, 发现异常先隔离, 重复异常做 5Why, 对策落到标准、点检、标识、培训和流程里。

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## 二十、配图课件与案例素材使用

为降低讲师授课难度, 本培训包新增配图版课件、案例图册和宣传海报。授课时不要把所有逐字稿放在同一页讲完, 建议按以下流程拆分:

1. **先讲逻辑**: 说明这个问题为什么影响效率、质量、交付或 ERP 数据。
2. **再看现场图**: 让班组长先说事实, 例如哪里状态不清、哪里会等待、哪里会拿错。
3. **做/不做对比**: 用左右对比图让学员看到效率差、质量差和数据差。
4. **引导提问**: 用问题把学员带到具体动作, 例如谁负责、什么时候完成、怎么验证。

### 20.1 六个配图案例

| 案例 | 现场问题 | 对应图片 | 讲师收口动作 |
|---|---|---|---|
| 工具找不到 | 工具散落、规格混放、少了才发现 | `case-01-tool-finding-before-after.png` | 做 1 个工具定置样板, 班后确认归位 |
| 异常品混放 | 良品、不良品、待检品、返工品靠口头说明 | `case-02-abnormal-isolation-before-after.png` | 先隔离、挂状态牌、定责任人和处置时限 |
| 报工滞后 | 工单堆积、下班后补录、漏报重报 | `case-03-reporting-before-after.png` | 固定报工点, 设置待/已工单托盘, 班后清账 |
| 电批扭矩 | 螺丝未拧紧, 原因停在“员工不认真” | `case-04-torque-check-before-after.png` | 补扭矩标准卡、点检表项目、班长抽查 |
| 物料与在制品 | 原料、在制品、包装、空箱混在一起 | `case-05-material-flow-before-after.png` | 按工序和状态分区, 定量存放, 空箱清走 |
| 清扫与源头治理 | 油污、碎屑、脏污反复出现 | `case-06-cleaning-source-before-after.png` | 重复问题启动 5Why, 更新点检表和标准照片 |

### 20.2 配套文件

| 文件 | 用途 |
|---|---|
| `课件/班组长5S与5Why培训课件.html` | 29 页配图授课课件, 支持演讲者模式和逐页讲稿 |
| `教案/讲师教案.html` | 讲师备课页面, 按 29 页课件和 6 个案例组织 |
| `案例/案例图册.html` | 案例图册, 课堂讨论和课后班前会复盘使用 |
| `海报/宣传海报.html` | 宣传海报源页面 |
| `培训素材/images/` | 场景图片和做/不做对比图片 |
| `培训素材/posters/` | 已导出的 PNG 宣传海报 |